Chaque année, les gouvernements, les organisations internationales, les banques de développement, les fonds environnementaux et les organismes de mise en œuvre financent des milliers de projets consacrés à la gestion des déchets, aux produits chimiques, à la qualité de l’eau, aux eaux usées, à l’efficacité des ressources et à la lutte contre la pollution plastique.

Ces projets environnementaux génèrent un volume considérable de connaissances. Ils produisent des études de référence, des inventaires des déchets, des analyses des flux de matières, des évaluations des politiques publiques, des lignes directrices techniques, des cartographies des parties prenantes, des études de faisabilité, des évaluations de projets pilotes, des supports de formation ainsi que des recommandations réglementaires.

Aujourd’hui, le secteur de l’environnement dispose d’un niveau de connaissances et d’une expérience pratique suffisants pour ne plus repartir systématiquement des principes fondamentaux. Les nouveaux projets devraient de plus en plus réutiliser, tester et enrichir les connaissances existantes, les enseignements tirés des projets précédents ainsi que les activités pilotes déjà réalisées.

Après de nombreuses années de financement de projets environnementaux dans presque tous les pays, la conception des nouveaux projets et programmes demeure insuffisamment systématique. Les connaissances acquises devraient pouvoir être identifiées facilement, non seulement au sein d’une même organisation, mais également entre les différentes institutions. Il devrait être possible de localiser, comparer et analyser les travaux antérieurs, de les examiner au niveau des activités individuelles, d’évaluer leur contribution aux interventions ultérieures et d’intégrer directement les enseignements qui en découlent dans la conception des nouveaux programmes.

Dans la pratique, les chefs de projet et les responsables de programme ne disposent souvent que d’une vision partielle des projets et des activités déjà mis en œuvre, des résultats durables obtenus, des approches qui ont échoué et des lacunes restées sans réponse à l’issue du cycle de projet.

Le problème ne relève donc plus simplement d’une mauvaise gestion documentaire. Il s’agit d’une défaillance structurelle dans la manière dont les programmes environnementaux transforment les dépenses de projet en connaissances institutionnelles cumulatives et en intelligence opérationnelle.

La coopération environnementale reste organisée autour des projets, et non autour des connaissances

La plupart des interventions environnementales sont conçues et gérées comme des projets distincts. Chacun possède son propre accord de financement, sa période de mise en œuvre, son cadre de résultats, ses partenaires institutionnels, ses consultants, ses exigences en matière de rapportage et ses livrables finaux.

Cette organisation est nécessaire d’un point de vue administratif. Elle fournit un cadre clair pour la budgétisation, la redevabilité et l’évaluation. Le problème est que les connaissances sont souvent gérées selon cette même logique temporaire. Les informations sont collectées parce qu’un projet l’exige. Une étude est commandée parce qu’elle figure dans un plan de travail. Une base de données peut être créée pour soutenir la mise en œuvre. Un rapport final est rédigé afin d’attester de l’achèvement du projet.

Lorsque le projet prend fin, l’infrastructure institutionnelle et technique qui entoure ces informations disparaît souvent avec lui.

Les connaissances ne sont alors pas intégrées dans un système d’information pérenne, consultable et continuellement mis à jour. Elles demeurent, en particulier, difficilement accessibles et difficilement exploitables par d’autres organisations ou acteurs travaillant sur des thématiques similaires. Elles restent essentiellement enfermées dans des documents conçus avant tout pour répondre à des obligations contractuelles de rapportage.

Un document décrit ce qu’un projet a produit. Un système de gestion des connaissances permet, quant à lui, aux futurs utilisateurs de savoir ce qui est déjà connu, dans quelle mesure ces connaissances sont fiables, dans quels contextes elles s’appliquent, quelles approches ont été testées, lesquelles ont réussi, lesquelles ont échoué et quelles devraient être les prochaines étapes, à l’image d’une revue de littérature scientifique réalisée avant d’entreprendre un nouveau projet de recherche.

Les « enseignements tirés » sont généralement documentés, mais rarement opérationnalisés

La plupart des systèmes de gestion de projet exigent la production d’enseignements tirés, d’évaluations ou de rapports de clôture. Les évaluations du PNUE, par exemple, visent à la fois à démontrer la redevabilité et à favoriser l’amélioration des pratiques, l’apprentissage organisationnel et le partage des connaissances. Le PNUD définit de manière similaire la gestion des connaissances comme la collecte, l’analyse et l’utilisation des éléments de preuve relatifs à ce qui fonctionne ou non dans les différents contextes nationaux et organisationnels.

La faiblesse réside moins dans l’absence d’enseignements que dans la manière dont ils sont utilisés par la suite.

Les enseignements sont généralement formulés sous la forme d’observations narratives :

l’implication des parties prenantes devrait commencer plus tôt ;
l’appropriation institutionnelle devrait être renforcée ;
les périodes de mise en œuvre devraient être plus longues ;
les mécanismes de coordination devraient être améliorés ;
la collecte des données devrait être normalisée ;
les capacités nationales devraient être maintenues après la clôture du projet.

Ces conclusions peuvent être pertinentes, mais elles sont difficiles à réutiliser de manière systématique.

Elles sont rarement transformées en règles de décision structurées pouvant être appliquées lors de la conception de futurs projets. Une nouvelle proposition n’est généralement pas évaluée automatiquement au regard d’interventions comparables, des contraintes rencontrées lors des mises en œuvre précédentes ou des recommandations restées sans suite.

Il n’existe généralement pas non plus de mécanisme permettant d’alerter un responsable de programme que :

une étude similaire a déjà été réalisée trois ans auparavant ;
le groupe cible proposé a déjà bénéficié d’une formation équivalente ;
un projet pilote précédent a échoué faute de financement des coûts d’exploitation ;
une base de données développée antérieurement est devenue inactive après la clôture du projet ;
le même ministère a déjà approuvé une feuille de route largement similaire ;
les indicateurs proposés sont incompatibles avec un système national existant.

Par conséquent, les enseignements restent descriptifs plutôt qu’opérationnels.

Les documents consultables ne sont pas synonymes de connaissances exploitables

Les organisations internationales disposent déjà de nombreux portails de projets, bibliothèques de publications, dépôts d’évaluations et systèmes de gestion documentaire. Ces plateformes sont précieuses, mais elles restent, dans leur grande majorité, centrées sur les documents plutôt que sur les connaissances.

Un utilisateur peut généralement effectuer des recherches par titre, pays, organisation, mécanisme de financement, date de publication ou grande thématique. Cela est toutefois insuffisant pour concevoir efficacement un programme ou un projet.

Prenons l’exemple d’un responsable de programme préparant une nouvelle intervention sur les déchets plastiques au Sénégal. Les questions pertinentes pourraient notamment être les suivantes :

Quelles études de caractérisation des déchets plastiques ont déjà été réalisées ?
Quelles villes, municipalités ou catégories de matériaux ont été couvertes ?
Quels projets ont évalué les systèmes de collecte, les acteurs du secteur informel ou les capacités de recyclage ?
Quelles organisations ont déjà mené des campagnes de sensibilisation du public ?
Des programmes de formation similaires ont-ils déjà été dispensés aux services des douanes ou aux municipalités ?
Quelles recommandations réglementaires ont été formulées auparavant ?
Ces recommandations ont-elles été mises en œuvre ?
Quelles activités proposées présentent un chevauchement important avec le nouveau concept de projet ?
Quelles lacunes en matière de connaissances demeurent non résolues ?

Un dépôt documentaire classique est incapable de répondre de manière fiable à ces questions, car les informations pertinentes sont dispersées entre différentes organisations, propositions de projets, annexes, rapports d’avancement, études réalisées par des consultants, évaluations et études nationales.

L’utilisateur est alors contraint d’identifier d’abord les organisations ayant précédemment mis en œuvre des projets dans le pays, de localiser les documents potentiellement pertinents, de les télécharger, de les analyser un par un, puis de reconstituer lui-même les liens entre eux.

Il ne s’agit pas d’une gestion des connaissances à l’échelle institutionnelle. Il s’agit d’un travail de recherche manuel qui, soyons réalistes, est régulièrement omis par les membres du personnel faute de temps.

La duplication est plus complexe que deux projets identiques

Les projets environnementaux portent rarement exactement le même titre, sont rarement mis en œuvre par la même organisation, disposent rarement du même budget ou poursuivent exactement le même objectif déclaré. La plupart des organisations internationales disposent déjà de mécanismes permettant d’éviter le financement à plusieurs reprises d’une proposition strictement identique. Pourtant, les bailleurs de fonds et les parties prenantes soulignent régulièrement le caractère répétitif de nombreuses activités, même lorsqu’elles sont menées dans le cadre de projets très différents. Le chevauchement se situe à un niveau bien plus profond.

Deux projets peuvent être décrits différemment tout en finançant des activités largement similaires :

études nationales sur les flux de plastiques ;
études de caractérisation des déchets municipaux ;
consultations des parties prenantes ;
analyses des politiques publiques et de la législation ;
évaluations des marchés du recyclage ;
campagnes de sensibilisation du public ;
ateliers de formation ;
inventaires des installations de traitement ;
projets pilotes de collecte des déchets ;
évaluations des alternatives aux plastiques à usage unique.

Le vocabulaire employé peut varier, tout comme le bailleur de fonds, l’organisation de mise en œuvre ou le partenaire institutionnel. Les résultats attendus peuvent néanmoins être fonctionnellement équivalents.

La duplication existe également au niveau des résultats escomptés. Une campagne de sensibilisation, un programme scolaire et un atelier réunissant les parties prenantes peuvent être officiellement considérés comme des activités distinctes, tout en cherchant tous à modifier des comportements similaires auprès de groupes cibles qui se recoupent largement.

À l’inverse, deux activités techniquement similaires mises en œuvre dans des contextes différents ne constituent pas nécessairement une duplication. La réplication peut être pleinement justifiée lorsqu’elle vise à tester une intervention dans des contextes réglementaires, socio-économiques ou géographiques différents.

L’enjeu analytique n’est donc pas d’identifier des projets identiques. Il consiste à distinguer :

les répétitions inutiles ;
les réplications justifiées ;
les interventions complémentaires ;
les mises à l’échelle progressives ;
les adaptations à un contexte différent ;
les interventions véritablement nouvelles.

Cette distinction ne peut être établie à partir des seuls titres de projets ou de mots-clés. Elle exige une comparaison structurée des activités, des lieux d’intervention, des acteurs, des méthodes, des résultats produits, des constats, des groupes cibles et des résultats attendus.

Un pays peut ainsi accumuler plusieurs études confirmant les mêmes contraintes structurelles — une couverture insuffisante des services de collecte, une application limitée de la réglementation, des capacités de recyclage insuffisantes, une faible récupération des coûts et des responsabilités institutionnelles fragmentées — sans pour autant bénéficier des investissements durables nécessaires pour résoudre ces problèmes de manière effective.

Le véritable problème est l’absence d’une couche d’intelligence

Le secteur de l’environnement n’a pas principalement besoin d’un nouveau dépôt documentaire dans lequel les organisations téléchargeraient davantage de fichiers PDF.

Il a besoin d’une couche d’intelligence capable de transformer une documentation de projets fragmentée en informations structurées, comparables et directement exploitables pour la prise de décision. Un tel système ne considérerait pas un projet comme un simple enregistrement unique. Il représenterait chacun de ses éléments constitutifs, puis établirait les relations entre ces éléments à travers les différents projets et documents.

Ainsi, un inventaire des déchets réalisé dans le cadre d’un projet pourrait être relié à une évaluation des politiques publiques qui s’est ensuite appuyée sur celui-ci. Un projet pilote de collecte pourrait être associé à l’évaluation ayant mis en évidence ses limites opérationnelles. Une recommandation réglementaire pourrait être suivie au fil de plusieurs interventions afin de déterminer si elle a été répétée, adoptée ou est restée sans suite.

Cette approche déplace l’unité d’analyse : elle ne porte plus sur le document lui-même, mais sur les éléments de preuve, les activités, les décisions et les résultats qu’il contient.

La gouvernance est essentielle

Un système robuste combinerait des données de projets structurées avec une analyse automatisée des rapports, des évaluations, des jeux de données et des productions techniques.

Sa valeur réside dans le fait de transformer la conception des projets, aujourd’hui largement fondée sur une revue documentaire, en une évaluation comparative fondée sur des éléments de preuve.

Les organisations environnementales ont parfois peu d’incitations à mettre en évidence les chevauchements, les projets pilotes ayant échoué ou les résultats insuffisamment exploités. Les agences sont en concurrence pour obtenir des financements, renforcer leur visibilité institutionnelle et préserver leur pertinence auprès des bailleurs de fonds. Les équipes de projet sont généralement récompensées pour leur capacité à mobiliser des financements et à mettre en œuvre de nouveaux projets, plutôt que pour avoir conclu qu’un corpus de travaux existant devrait être réutilisé.

Il existe également des contraintes légitimes liées à la confidentialité, à la sensibilité politique, à la propriété intellectuelle, à la protection des données et à l’hétérogénéité des normes de rapportage.

Un système réellement opérationnel nécessite donc un cadre de gouvernance définissant notamment :

les informations minimales devant être rendues publiques ;
des normes communes de métadonnées et de classification ;
les responsabilités en matière de propriété, de mise à jour et de maintenance des données ;
les droits d’accès ;
les modalités de traitement des informations confidentielles ;
les procédures de validation des données extraites ;
les mécanismes de correction et de règlement des divergences ;
les responsabilités institutionnelles en matière d’examen des chevauchements entre projets ;
l’intégration de ces analyses dans les procédures d’approbation des projets.

L’intervention la plus déterminante pourrait finalement être d’ordre procédural : exiger que les équipes de programme réalisent et documentent une analyse structurée des travaux antérieurs avant qu’un projet ne soit approuvé.

De la mise en œuvre de projets à une capacité environnementale cumulative

Les financements consacrés à l’environnement devraient produire bien davantage que des résultats isolés. Chaque intervention devrait renforcer la capacité collective à comprendre un problème, à sélectionner la réponse la plus appropriée et à améliorer les interventions qui suivront.

Cela suppose de passer d’une gestion des connaissances limitée au niveau de chaque projet à une véritable intelligence environnementale cumulative.

La question centrale ne devrait plus être : « Où pouvons-nous archiver le rapport final ? »

Elle devrait devenir : « Comment les données probantes, les activités, les résultats et les échecs générés par ce projet amélioreront-ils la conception de tous les projets pertinents qui lui succéderont ? »

Tant que les organisations environnementales ne seront pas en mesure de répondre à cette question, une part importante des connaissances institutionnelles continuera de disparaître — non pas parce que les rapports auront été supprimés, mais parce que les systèmes permettant de les interpréter, de les relier entre eux et de les réutiliser n’auront jamais été construits.

Pourquoi les projets environnementaux répètent-ils les mêmes interventions ?